Strategie, wat moet ik ermee? (Deel 2)

Waarom is de ene organisatie succesvoller dan de andere? Deze vraag houdt veel ondernemers bezig. Een succesvolle ondernemer is bezig met de wereld van morgen en zijn rol daarin.

Hoe doelgericht is jouw bedrijf? Met een unieke strategie kan een bedrijf zich onderscheiden van haar concurrenten. Of werk je ontzettend hard, maar kom je daarmee ook écht een stap verder?

Daarom hebben wij voor jou de gratis whitepaper: Strategie, wat moet ik ermee?
•    Strategietips en valkuilen.
•    Welke basisstrategieën zijn er?
•    Hoe kan jouw bedrijf anders zijn, in plaats van beter worden?
•    Hoe formulier ik een strategie?
•    Hoe monitor ik de gekozen strategie?

Download de gratis whitepaper:

Name *

Email *

Het hebben van een doel is belangrijk, veel belangrijker is het om duidelijk voor ogen te hebben hoe dat doel bereikt wordt (strategie). Dit artikel geeft kernachtig weer waarom strategie belangrijk is, hoe een strategie te bepalen en sluit af met een aantal tips en valkuilen.

Inleiding

Er bestaat geen eenduidige definitie van bedrijfsstrategie. Een definitie die vaak gebruikt wordt, is die van Chandler[1]
“Strategy is the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of
resources necessary for carrying out these goals.”

Michael Porter[2] benadrukt dat strategie niet verward moet worden met operationele effectiviteit. Er zijn verschillende managementtools die de operationele effectiviteit kunnen verbeteren (bijv. benchmarking, re-engineering, outsourcing en total quality management). Deze technieken zijn echter methodes om
doelen te bereiken en verwoorden niet de koers die het bedrijf wil varen. Strategie is belangrijk en noodzakelijk voor een bedrijf om goed te blijven
presteren.

Midden jaren ’70 werd strategie het middelpunt van managementaandacht[3]. Door de publicatie van het boek Competitive Strategy van Michael Porter (1980) werd de
aandacht voor strategie alleen maar groter. Halverwege de jaren ‘80 werd strategie een minder belangrijk punt op de managementagenda. De aandacht werd verplaatst
naar andere gebieden: kwaliteit, doorlooptijdverkorting en operationele verbeteringen. In plaats van groot te denken werd de nadruk verplaatst naar lagere niveaus
binnen de organisatie.

In het huidige bedrijfsklimaat is strategie weer een belangrijk onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Met een unieke strategie kan een bedrijf zich onderscheiden van haar concurrenten. Organisaties die werken zonder strategie worden vaak geconfronteerd met het zogenaamde ‘Red Queen effect’. De Red Queen is een karakter uit ‘Alice in Wonderland’. De vergelijking wordt getrokken omdat de Rode Koningin in het boek tegen Alice vertelt dat ze ‘zo hard moet lopen als ze kan, alleen maar om op dezelfde plek te blijven’. Vele organisaties ervaren dat ook, ze werken ontzettend hard, maar merken nauwelijks dat ze het doel bereiken dat ze voor ogen hebben.

Om dat te voorkomen, kun je als ondernemer een aantal dingen doen. Bij kleine, eenvoudige, ondernemingsvormen kan het al voldoende zijn om jezelf regelmatig het
doel opnieuw voor te spiegelen. Door maar vaak genoeg te blijven hameren op het doel, kun je (tijdelijk) losbreken van de ‘Rode koningin’ en zul je stapje voor
stapje richting je doel gaan. Het valt echter te betwijfelen of dit de meest efficiënte manier is. Gestructureerd een strategie bouwen en vasthouden kost veel energie, maar bespaart zeker zoveel energie.

In een organisatie waar met meerdere mensen gewerkt wordt, zorgt een duidelijke strategie ervoor dat de neuzen dezelfde kant in staan en dat iedereen aan het
zelfde doel werkt. Belangrijk en vaak onderschat: dit werkt alleen als de strategie duidelijk bekend is door heel de organisatie.

Strategie Theorieën en Modellen

De belangrijkste kernvraag als je nadenkt over strategie is: Waar ligt mijn onderscheidend vermogen? Waarom ben ik of is mijn bedrijf interessant om zaken mee te
doen? In hoofdlijn zijn hiervoor 3 basisconcepten (de concurrentie-krachten) opgesteld:
1. Kostenleiderschap.
Zo efficiënt ingericht zijn dat het voor mij altijd mogelijk is om me op kosten en prijs te onderscheiden,
HOE DAN OOK!
2. Differentiatie / Excellentie.
Binnen deze strategie is een concurrentievoordeel gebaseerd op de eigenschappen van de dienst en/of het imago van de organisatie. De dienstverlener
streeft hier naar het verkrijgen van een min of meer unieke positie in de markt. Een voorbeeld hiervan is concurreren op kwaliteit.
3. Focus
De laatste generieke concurrentiestrategie van Porter is de focusstrategie. Het verschil met de vorige strategieën is dat bij deze strategie wordt gekozen
voor een kleine(re) ‘scope’ of reikwijdte binnen een bedrijfstak. De onderneming met een focusstrategie kiest voor een segment, of een groep segmenten.
Bedrijven die voor deze strategie kiezen, kiezen voor het optimaal bedienen (zelfs verwennen) van klanten in de gekozen doelgroep. Ze zorgen dat hun
producten of service het beste aansluiten of flexibel zijn naar de wensen van de klanten. Strategie gaat er in basis dus niet om over ‘hoe beter te
worden’, maar over ‘hoe anders te zijn’.

Starten met het bouwen van een strategie kan grofweg op twee manieren, ‘van buiten naar binnen’ (volgens het 5 krachtenmodel van Porter) en van binnen naar buiten
(gebaseerd op de kerncompetenties van Hamel en Pralahad). De eerste manier houdt in dat je naar je huidige markt of product-markt-combinatie en de mogelijke concurrenten daarin kijkt. Van daaruit bouw je een strategie voor je organisatie. Strategie bouwen op basis van kerncompetenties houdt in dat je kijkt naar die dingen waarin jouw organisatie echt goed is en zich kan onderscheiden. Vaak zijn dat intrinsieke waardes, zaken die op zich weinig met het huidige eindproduct of dienst te maken hebben (een fabrikant van kachels is waarschijnlijk goed in assembleren of lassen, dat er kachels uit dat proces komen is vaak historisch of toevalligerwijs). Als een ondernemer deze kerncompetenties duidelijk boven water krijgt en hier creatief mee om gaat, dan leidt dat meestal tot onvoorziene producten of markten. Als afgeleid resultaat wordt vaak bereikt dat de bedrijven die zich hoofdzakelijk bezig houden met hun kerncompenties veel efficiënter zijn. Ze besteden zaken die niets met hun kerncompenties te maken hebben uit aan andere partijen. Een onderbelicht risico van focus op kerncompetenties is dat deze kunnen veranderen in kernstarheden. Bedrijven verplichten zichzelf om alles buiten de kerncompetenties als ballast te beschouwen. Door zichzelf niet regelmatig een spiegel voor te houden, passen ze zich niet aan aan veranderende marktomstandigheden. Ze verliezen dan hun concurrentiekracht.

Een recente invalshoek in strategievorming is het zoeken naar ‘de blauwe oceaan’. Deze stelt dat het onzinnig is voor een bedrijf om zich bezig te houden met het
bevechten van concurrenten op dezelfde markt. Het is veel verstandiger om te zoeken naar een manier om zelf een markt te creëren en deze zonder concurrentie op te
bouwen. Het meest bekende voorbeeld hiervan is E-bay met haar online-veilingen. Vanuit een gekozen basisstrategie wordt vaak overgegaan naar groeistrategie. Het groeimodel van Ansoff is op dit vlak het meest gebruikt. Het wordt in veel bedrijven toegepast om groeipaden uit te stippelen.

Het formuleren van een strategie

Op basis van de eerder ontwikkelde visie en missie moet de strategie worden geformuleerd. De belangrijkste vraag daarbij is “de ‘WAT’ vraag; Wat maakt ons
onderscheidend? Deze vraag lijkt op het eerste gezicht eenvoudig, maar leidt terug tot de cultuur en waardes van een organisatie. In het voorbeeld van de kachelfabrikant: Waarom is dit bedrijf goed in lassen? Heeft het de beste lassers in dienst, of beschikt het over de meest geavanceerde machines? En als het antwoord het eerste is, hoe komt het dan dat de beste lassers net voor dit bedrijf werken. En als het bedrijf de meest geavanceerde machines heeft, hoe komt dit dan, hoe blijft dit machinepark up-to-date en hoe worden deze machines efficiënt ingezet?

Als deze ‘WAT’ vraag goed ingevuld is, dan kunnen op basis hiervan concurrentiekrachten bepaald worden. Een van de hierboven genoemde modellen kan dan worden
gebruikt. Om een echt compleet beeld te vormen wordt vaak gebruik gemaakt
van ‘strategiekaarten’(Norton & Kaplan) die gebaseerd zijn op het concept van ‘balanced scorecards’. Balanced scorecards brengen een meetsysteem aan in een bedrijf waardoor op vier belangrijke vlakken beoordeeld wordt of een bedrijf op koers ligt om de strategie uit te voeren en de visie te realiseren.

De belangrijkste onderdelen van een strategie worden bepaald door de prestatiecriteria: Hiermee kun je de concurrentiekracht meten. Er zijn hoofdzakelijk drie
prestatiecriteria:
1. Efficiëntie
2. Kwaliteit
3. Flexibiliteit
Door aan de onderscheidende factor MEETBARE criteria aan deze drie gebieden te hangen, maak je doelstellingen en worden maatstaven bepaald. Met deze kan de
strategie uitgewerkt worden in een operationeel plan. Ben daarbij kritisch in het selecteren van hoofddoelen en subdoelen. Teveel doelen leiden af van de kern.
Als doelstellingen en maatstaven bekend zijn, dan kunnen de financiële en capaciteitsbegrotingen gemaakt worden. Werk deze zuiver uit, maar zorg dat je je niet
verliest in te kleine details. Op basis van het operationele plan en de begrotingen moet het voor afdelingshoofden of een management team mogelijk zijn om afdelingsplannen te maken.

Monitoring en aanpassingen

Een strategie is en blijft een ‘inschatting van ontwikkelingen in de toekomst’. Het is nooit een garantie voor succes, maar een leidraad om de doelstellingen die een
ondernemer of bedrijf voor ogen heeft, te behalen. Monitor de strategie daarom duidelijk, meet de prestatiecriteria regelmatig en evalueer de ontwikkelingen. Om competitief te blijven, zal de strategie van tijd tot tijd geëvalueerd worden en zo nodig aangepast. Indien noodzakelijk moet er een nieuwe strategie worden
bepaald, met nieuwe inzichten en misschien vanuit nieuwe doelstellingen of zelfs nieuwe visies.

Tips en valkuilen

• Bepaal van te voren op een heel praktisch niveau wanneer de strategie succesvol uitgevoerd wordt. Benoem deze kritische succesfactoren en maak ze meetbaar.
• Uit onderzoek blijkt dat van alle strategieën zo’n 90% in de uitvoering blijft steken. Strategie ontwikkelen en doorvoeren, is samengaan van denken en doen.
Niet na elkaar, maar naast elkaar.
• Durf te kiezen en ben consequent. Een strategie uitvoeren betekent dat je kiest voor een pad. Over dat pad heb je tijdens je strategieformulering goed
nagedacht. Vermijd dat jouw organisatie afgeleid wordt van het pad doordat niet of onduidelijk gekozen wordt voor de strategie.
• Het tegengestelde aan kiezen voor een strategie en deze uitvoeren is ‘halstarrig vasthouden aan een strategie.’ Strategievorming is een dynamisch proces.
De meeste strategieën worden na verloop van tijd bijgeschaafd.
• Een oude wetmatigheid bij General Electric (GE) stelt: het succes van een plan is afhankelijk van de kwaliteit van het plan en de acceptatie op de werkvloer.